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TCL在融入互聯(lián)網的同時，也在重新定義著自己，正向著“全球化的智能產品制造及互聯(lián)網應用服務企業(yè)集團”轉型。
創(chuàng)新面板補足短板
站在華星光電10萬平方米的顯示面板生產車間—亞洲最大的單體廠房，一眼望不到邊，這里全過程采用智能化生產，所以也一眼望不到人。“華星離開CEO可以，但一刻也離不開智能信息系統(tǒng)。”在TCL集團總裁、深圳華星光電技術有限公司董事薄連明看來，華星光電已經具備了“中國制造2025”的基本特征。
對于“中國制造2025”，每個企業(yè)都有不同的實現方式，TCL集團董事長李東生的答案是“智能生產+智能管理”，華星光電就是TCL的范本。
面板技術是把半導體技術、光學技術、電子技術融合在一起的復雜技術。從白玻璃基板進入生產線到形成產品，需要13.5天，中間要經過金屬鍍膜、氣體沉積等多次物理反應和化學反應過程。復雜的程序，人工無法實現，各工作機臺轉換都必須通過自動化連接。
與智能生產同樣重要的是智能管理。早晨7點30分，是華星光電定義的一天開始的時間。每天早晨，管理層都會開“戰(zhàn)情分析會”，9塊大屏幕實時顯示著過去24小時市場、銷售、庫存、品質、新品開發(fā)等9個生產模塊的實時信息，高度集成的信息系統(tǒng)會幫助甚至代替管理層在很短時間內完成決策。過去這樣的分析會至少需要2至3個小時，而且還不能保證決策準確。
每次分析會都是一個從戰(zhàn)略到運營，再到績效的循環(huán)起始，這個循環(huán)周期越快，企業(yè)管理效率越高。“同行業(yè)的企業(yè)有的一個月循環(huán)一次，效率高些的半個月或者一周循環(huán)一次，華星光電是每天循環(huán)一次。”薄連明認為，生產和管理效率的提高是其績效領先業(yè)界的主要原因。雖然進入行業(yè)只有5年，但是目前華星光電已連續(xù)8個季度在營業(yè)利潤率、現金周期、產品良率等指標上居全球第一。
華星光電成立之前，我國液晶面板的對外依賴度達到100%，是僅次于石油、芯片、鐵礦石的第四大單一進口產品。“沒面子”的結果，就是日本、韓國等對我國大陸市場實施技術封鎖和價格壟斷。
韓國當時的政策是，新一代面板生產出來半年后，才允許到中國市場銷售；臺灣地區(qū)也實行N-1策略，進入大陸市場的須比最新產品晚一代。
2010年，TCL投資245億元建設華星光電8.5代液晶面板項目，成為當時深圳建市以來規(guī)模最大的投資項目，也是我國首個自主建設的高世代液晶面板項目。隨著華星光電生產能力的提升，不僅改變了TCL的產業(yè)鏈格局，還帶動國內面板自給率達到31%。華星光電也成為創(chuàng)新大戶，2014年，華星光電PCT專利申請量居中國企業(yè)第四名。2015年4月，其二期項目實現量產，26萬片的產能成為全球最大、盈利水平最高的8.5代線，華星光電高調進入高端顯示屏供應商的行列。
相信工業(yè)的力量
網絡電視、智能手機、智能手表、APP、視頻云服務……TCL在全面發(fā)力的同時，也在重新定義自己。“成為全球化的智能產品制造及互聯(lián)網應用服務企業(yè)集團”，TCL轉型的目標和戰(zhàn)略，代表了李東生對于制造業(yè)升級和互聯(lián)網的態(tài)度。
去年，TCL對外發(fā)布“雙+”戰(zhàn)略，并與國際化一同構成轉型升級的“雙輪驅動”。這意味著，TCL首次正式宣布商業(yè)模式開始朝互聯(lián)網方向轉型。
"雙+"戰(zhàn)略加什么？第一個是智能+互聯(lián)網，把智能技術和寬帶互聯(lián)網、大數據、云計算這些先進的技術嵌入到產品中；第二個是產品+服務，原來只賣產品，現在還給用戶提供基于互聯(lián)網應用的服務，搭建開放的互聯(lián)網平臺，用我的產品為用戶提供最好的體驗。”在互聯(lián)網思維下，李東生依然相信工業(yè)的力量。“兩個"+"都要靠產品作支撐，互聯(lián)網才行得通。”作為帶有深厚制造業(yè)背景的企業(yè)，TCL轉型的優(yōu)勢在于其扎實的工業(yè)能力，李東生本人則是一位“實業(yè)派”的代表人物。
他深信，做智能電視，電視企業(yè)會比互聯(lián)網企業(yè)有更多勝算，“因為電視技術需要非常深厚的工業(yè)能力的積淀，做產品不是那么簡單的。”
李東生同樣深信，智能電視未來會像智能手機一樣形成龐大的生態(tài)系統(tǒng)。在他看來，未來網購、醫(yī)療、教育等生活服務，都會在電視中實現，電視的體驗會優(yōu)于手機，而電視將被重新定義。
“中國市場很大，全球市場更大”
對國際化，TCL從邁出第一步起就沒再動搖，即使是一度被國際業(yè)務拖入困境時，仍堅信“走出去”才是機會。
10年前對阿爾卡特和湯姆遜全球采購業(yè)務的跨國并購，由于對技術換代的誤判，以及在業(yè)務重組和產業(yè)升級的雙重壓力下，集團出現財務危機。就在外界都在質疑中國企業(yè)國際化是否必敗時，李東生將出現這種情況的原因歸結為“企業(yè)的能力與任務不匹配”。他說，“是我們自己有些事情沒做好，而不是國際化本身有問題。”
在海外業(yè)務遇困之后，TCL通過出售業(yè)務套現，收縮業(yè)務規(guī)模，確保資金鏈健康，但對研發(fā)投入保持了高比例，“如果核心能力沒有了，以后更加沒有機會，收縮業(yè)務不能把企業(yè)的未來砍掉。”兩年后，TCL實現盈利，摘掉了ST的帽子。
曾經被認為是“一著不慎，滿盤皆輸”的并購，經過重整也體現出了價值。目前，TCL在80多個國家和地區(qū)設有銷售機構，并在全球擁有23個研發(fā)機構和21個制造加工基地，75000名員工遍布亞洲、美洲、歐洲。
作為最早走出去的“中國制造”，家電領域經歷了市場格局的重要變化。“日系制造曾經一統(tǒng)天下，之后被韓系超越，現在中國企業(yè)即使不是最領先，也是朝著領先的方向去的。”TCL多媒體CEO郝義認為，隨著技術更新迭代，正迎來基于互聯(lián)網的彩電產品和智能終端的變革，這一定是“中國制造”的機會。
