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十天前，中國建筑材料集團有限公司在成都成立西南水泥有限公司。這是繼成功組建中聯水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版圖的進一步拓展：未來2―3年，將在西南市場重組整合超過100家企業(yè)。
“重組恰逢其時。”望著臺下諸多陌生而又充滿期待的面孔，中國建材集團董事長宋志平百感交集，覺得肩上的擔子又重了很多。
從十年前營業(yè)收入20多億元、負債經營到如今成為國內建材行業(yè)的龍頭企業(yè)與世界五百強企業(yè)、營業(yè)收入即將突破1900億元，中國建材集團走出一條獨辟蹊徑的包容性成長之路，它更將企業(yè)發(fā)展孕育于產業(yè)價值之中，“四兩撥千斤”改寫了行業(yè)命運。
一場超然行業(yè)之外的較量
宋志平至今忘不了，十年前他剛到集團上任，就接到傳票：企業(yè)由于負債經營，債主層層追債，集團公司辦公樓被“疊封”了。
面對困境，怎么辦？“不能等靠要，也不能怨天尤人。即便遍體鱗傷，也要果敢地爬起來，邁向市場。”如今，他的回憶風輕云淡。
邁向市場，往哪走？痛定思痛，中國建材選擇生根大行業(yè)：從一家以新型墻體材料為主業(yè)的名不見經傳的企業(yè)，在市場潮頭中調轉船頭，回歸水泥、玻璃等行業(yè)主流產業(yè)，做大宗建材。
一個產研“無縫”結合、集成創(chuàng)新的平臺
據介紹，截至2011年11月，中國建材今年銷售收入達到1731億元，同比增長50%，利潤完成127億元，同比增長109%。
“可以說，聯合重組讓企業(yè)實現了規(guī)模效益，科技創(chuàng)新讓企業(yè)獲得了長足發(fā)展。”宋志平說。
2005年，中國建材集團與同為央企的中國建材院重組，并以其為基礎，整合集團內12家科研院所，組成中國建材總院。中國建材集團總經理、中國建材總院院長姚燕這樣評價二者的“牽手”：“重組真正發(fā)揮了各方優(yōu)勢，實現‘1+1＞2’的效應，科技從成果庫中走出來轉化為生產力，集團的核心競爭力得到極大提升”。
依靠集團技術中心的“牽線搭橋”，科研院所和企業(yè)實現“無縫”對接，科技對企業(yè)發(fā)展的貢獻率不斷提高。核電站建設用特種水泥等的開發(fā)與應用，既為企業(yè)解決了技術發(fā)展瓶頸，又創(chuàng)造了良好的經濟效益；建材總院與曲阜中聯簽訂合作協(xié)議，創(chuàng)建了特種水泥及特種工程材料研發(fā)基地；中聯水泥與合肥水泥院合作，在河南南陽興建日產3000噸和日產6000噸的兩條大型新型干法水泥生產線……
“在經濟全球化和科技迅猛發(fā)展的今天，世界上許多創(chuàng)新都是在現有技術基礎上通過技術集成而產生的。”宋志平說，因此，在自主創(chuàng)新的基礎上，中國建材加大集成創(chuàng)新的力度，開展廣泛的行業(yè)交流與國際合作，在技術資源獲取方面做出了大膽的嘗試與探索。
通過努力，中國建材從根本上扭轉一些關鍵核心技術受制于人的局面。截至2010年，集團累計擁有的有效專利1232項，其中包括發(fā)明專利224項、已產業(yè)化專利766項、前沿技術儲備專利49項等。
中國建材的科研成果不僅帶動了行業(yè)的技術升級，還成功運用于北京奧運會、上海世博會、高鐵、三峽及武器裝備等重大工程和項目建設，為建材工業(yè)和建筑業(yè)的結構升級、為促進國民經濟的快速發(fā)展做出了積極貢獻。
“作為一家競爭型央企，中國建材能取得今天的發(fā)展，主要是由于一直遵循市場規(guī)律和行業(yè)發(fā)展的內在邏輯做事。”宋志平說，“‘十二五’期間我國將面臨新一輪經濟結構調整，中國建材將抓住機遇，進一步履行央企責任，促進行業(yè)發(fā)展，為國為民贏利。”
然而，當時建材行業(yè)“大而不強”特征鮮明：盡管行業(yè)收入與資產規(guī)模均屬萬億元量級，卻產能過剩、企業(yè)分散、效益微薄。以水泥行業(yè)為例，2006年，我國有5000多家水泥企業(yè)，位居前十名的企業(yè)產量僅占全國水泥總產量的15%左右。
更糟糕的是，惡性競爭困擾著行業(yè)，浙江幾百家水泥廠“群雄混戰(zhàn)”，水泥價格從400多元降到200多元，行業(yè)整體性虧損嚴重。
建材行業(yè)亟須整合。誰都沒有想到，中國建材集團能“跳”出行業(yè)看行業(yè)，抓住行業(yè)結構調整的重大機遇，探索出一條通過聯合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過技術進步實現節(jié)能減排，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭，通過管理整合提升盈利水平的發(fā)展新路，不僅實現了企業(yè)的跨越式發(fā)展，而且推進了行業(yè)的轉型升級與可持續(xù)發(fā)展，引領了建材行業(yè)思想觀念和發(fā)展方式的變革。
如今看來，這不僅需要戰(zhàn)略眼光，更需要膽識：
在水泥價格戰(zhàn)最為激烈的浙江，不少企業(yè)已是政府的包袱，行業(yè)協(xié)會試圖整合卻無能為力，中國建材卻主動“蹚”這渾水。
2007年，在南方地區(qū)沒有一條生產線、不產一袋水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，重組150家企業(yè)，其中65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，約20%是混合股份制企業(yè)。三年后，南方水泥的產能就從成立時的3000萬噸擴大到超過1.2億噸。
這不僅需要膽識，更需要魄力：
在水泥領域，中國建材目前構建起了淮海、東南、北方、西南四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，今年水泥業(yè)務規(guī)模將達2.5億噸，穩(wěn)居世界第一，計劃“十二五”末擁有國內水泥市場20%至25%的市場占有率；在玻璃領域，重組洛玻集團、中聯玻璃等，玻璃業(yè)務總產能超過4000萬重量箱，位居全國前列；在輕質建材領域，重組泰山石膏，石膏板總產能11億平方米，排名世界前三……
這不僅需要魄力，更需要包容：
“十一五”期間，中國建材圍繞主業(yè)，強化聯合重組和管理整合，跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組337家企業(yè)，退出165家劣勢企業(yè)。迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊”，沒有一個加盟企業(yè)的“一把手”主動離職。這一優(yōu)秀實踐案例進入美國哈佛大學商學院的案例庫，成為全球商業(yè)領袖和商學院學生管理實踐創(chuàng)新的范本。
一池融入央企實力民營活力的碧水
中國建材流行著這樣一個公式：央企的實力+民營企業(yè)的活力=企業(yè)的競爭力。
中國建材創(chuàng)造性地提出并推行了“央企市營”的動力機制，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，實現央企與民營、外資等不同所有制企業(yè)的包容性增長。
中國建材認為，央企與民企是合作共生的關系。“民企進來，要保留它們過去的野性。我們主張包容，而不是去打敗誰。”宋志平告訴記者。
對重組企業(yè)，集團采取“七三原則”：建立央企控股的多元化股份制度，中國建材持股70%，民企創(chuàng)業(yè)者持股30%。
“這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。”宋志平說。
于是，人們在中國建材看到了不可思議的現象：民營企業(yè)的老板，過去整天起早貪黑地忙著為自己賺錢，如今成為中國建材的職業(yè)經理人，卻依舊披星戴月地工作，甚至比過去更敬業(yè)。
據了解，中國建材總部只有80名職工，而集團職工有11萬人，如何管理重組而來的百家企業(yè)，才能避免一盤散沙的亂象呢？
為此，中國建材建立了清晰的職能層次。整個集團分為三個層級：總部是決策中心，負責制定戰(zhàn)略、投資決策；各業(yè)務平臺，是利潤中心，負責渠道開拓、市場銷售；各生產企業(yè)，是成本中心，負責節(jié)能降耗、降低成本。
集團建立了規(guī)范的治理結構，建設戰(zhàn)略績效型董事會。其中，外部董事占多數，他們來自銀行、政府、高校、企業(yè)，甚至還有外籍人士。“明晰了董事會、經理層的責權利，使得決策更加公開、透明化。”宋志平說。
為了讓不同所有制、不同文化背景的企業(yè)能盡快融入，集團推行“三五”管理模式，其核心是一體化和數字化，通過整合優(yōu)勢、統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標等，實現效益最大化。
中國建材在新進入的企業(yè)派入輔導員，幫助其規(guī)范管理體系。例如，中聯水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導員，扭轉了該企業(yè)上半年6000多萬元的虧損，下半年實現凈利潤7000多萬元。
“聯合重組重要的不是資本的聯合，而是最大限度地調動了人的積極性。”宋志平說。
“到你們基層企業(yè)采訪時，我們發(fā)現了一個很有意思的現象：每個企業(yè)講出的話都和你一樣。”有記者這樣告訴宋志平。“這就對了！說明大家認同了我們的企業(yè)文化，真正融入到中國建材這個大家庭中了。”宋志平說。
