中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的歷史:凝聚337家企業(yè)的力量

      這是一個令人驚詫的現(xiàn)象：近5年來，337家不同體制的企業(yè)被一家原本以新型墻體材料為主業(yè)的央企聯(lián)合重組，諸多民營企業(yè)家也由此完成了從老板到職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身。

　　這是一組耀眼奪目的數(shù)據(jù)：水泥、玻璃纖維年產(chǎn)能位居世界第一，石膏板產(chǎn)能位居亞洲第一；兆瓦級風(fēng)力葉片年產(chǎn)能位居全國第一；國內(nèi)碳纖維最大供應(yīng)商；平板玻璃年產(chǎn)能居全國前列。保有專利數(shù)超過1000個，制定、修訂國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)近400項(xiàng)。
這是一種超出常規(guī)的發(fā)展：從2003年到2010年，集團(tuán)總資產(chǎn)從123億元增至1535億元，增長35.6倍，利潤從1.7億元增至75.6億元，增長43.5倍。

　　究竟是什么力量讓中國建筑(601668,股吧)材料集團(tuán)能夠凝聚起原本像散沙一樣的300多家企業(yè)，催生出如此巨大的生產(chǎn)力，成為我國建材行業(yè)的領(lǐng)跑者？

　　記者通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國建材集團(tuán)的發(fā)展史正是一部聯(lián)合重組的歷史。當(dāng)前，我國正處于產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源重新配置等一系列變革的進(jìn)程中，破解中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的成功之道無疑具有很強(qiáng)的借鑒意義。
　　尋找一種符合行業(yè)規(guī)律的重組模式，在重組中實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與技術(shù)創(chuàng)新

　　2005年，我國有水泥企業(yè)5000多家，位居前10名的水泥企業(yè)產(chǎn)能僅占全國總產(chǎn)能的15%左右。

　　水泥、平板玻璃、陶瓷磚、衛(wèi)生陶瓷等主要建材產(chǎn)品單位能耗分別高于世界先進(jìn)水平50%、68%、150%、200%。

　　水泥、平板玻璃被列入國家重點(diǎn)調(diào)控和引導(dǎo)的產(chǎn)能過剩名單。

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　　集中度低，產(chǎn)能過剩，技術(shù)創(chuàng)新能力有待加強(qiáng)，這是建材行業(yè)發(fā)展中的短板，可誰能想到，對于中國建材集團(tuán)來說，這恰恰是企業(yè)實(shí)施聯(lián)合重組戰(zhàn)略的機(jī)遇。

　　回望歷史，一個標(biāo)志性的時間節(jié)點(diǎn)：2006年7月1日，令人難忘。

　　就在這一天，在香港上市僅僅3個多月的中國建材，拿出募集來的一半資金，收購了多年來水泥行業(yè)“老大”海螺集團(tuán)在徐州的日產(chǎn)萬噸水泥生產(chǎn)線，由此啟動了中國建材集團(tuán)在水泥領(lǐng)域聯(lián)合重組的戰(zhàn)略。

　　中國建材集團(tuán)董事長宋志平說：“重組之前，我們當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和徐州海螺競爭激烈。我們重組徐州海螺，開啟了水泥大企業(yè)間理性合作的先河，也堅(jiān)定了走聯(lián)合重組成長道路的信心。在水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩、普遍存在"小""散""亂"的情況下，我們意識到，作為一家央企，發(fā)展戰(zhàn)略一定要遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問題，立足行業(yè)的共生多贏。不能再從增量上做文章，而要在存量上突破，通過走聯(lián)合重組的道路，在實(shí)現(xiàn)自身快速成長的同時，促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升產(chǎn)業(yè)集中度，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。”

　　在符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、要有協(xié)同效應(yīng)、風(fēng)險可控等原則指導(dǎo)下，一場史無前例的聯(lián)合重組的戰(zhàn)略構(gòu)想逐步從藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　每一次重組，都是規(guī)模的擴(kuò)大。

　　水泥：通過組建南方水泥、發(fā)展中國聯(lián)合水泥、設(shè)立北方水泥，三年時間穩(wěn)妥聯(lián)合重組水泥企業(yè)近200家，水泥產(chǎn)能達(dá)到2.2億噸。

　　石膏板：2005年，集團(tuán)旗下國內(nèi)石膏板第一品牌企業(yè)北新建材(000786,股吧)成功并購國內(nèi)最大石膏板生產(chǎn)企業(yè)山東泰和，實(shí)現(xiàn)了我國石膏板行業(yè)的重大資源調(diào)整。目前，紙面石膏板業(yè)務(wù)產(chǎn)能已達(dá)到10億平方米，居亞洲第一。

　　玻璃：通過整合洛玻集團(tuán)、河南中聯(lián)玻璃、安徽華光集團(tuán)等浮法玻璃資產(chǎn)，填補(bǔ)了集團(tuán)玻璃產(chǎn)業(yè)平臺的空缺，加之集團(tuán)原有的中國建材行業(yè)三大玻璃研究設(shè)計(jì)院，在玻璃產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、新工業(yè)等方面建立起強(qiáng)大的科技和產(chǎn)業(yè)支撐平臺。
　　每一次重組，都是技術(shù)的提升。

　　集團(tuán)旗下的中復(fù)神鷹碳纖維有限公司，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備的設(shè)計(jì)制造技術(shù)，徹底打破了發(fā)達(dá)國家對我國碳纖維市場的長期壟斷。

　　集團(tuán)旗下的中復(fù)連眾成功收購歐洲第二大風(fēng)電設(shè)備廠商德國NOI　公司，建設(shè)海外葉片研發(fā)中心，風(fēng)電葉片產(chǎn)能從零發(fā)展到15000片，成為我國風(fēng)電葉片的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　集團(tuán)旗下的成都中光電G4.5液晶玻璃基板項(xiàng)目是國內(nèi)首條0.5mm厚度液晶玻璃基板生產(chǎn)項(xiàng)目，全部技術(shù)依靠自主創(chuàng)新。

　　重組之路并非一帆風(fēng)順。曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進(jìn)”，也有人質(zhì)疑，這是央企與民企爭利。

　　然而，通過聯(lián)合重組獲得規(guī)模優(yōu)勢，帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，卻是不爭的事實(shí)。

　　在山東棗莊中聯(lián)水泥有限公司，記者看到這里建起了水泥生態(tài)工業(yè)園區(qū)，小橋流水的田園風(fēng)光難得地與水泥生產(chǎn)線共存。

　　棗莊中聯(lián)董事長馮耀銀說：“公司的前身是山東安廈水泥集團(tuán)，原來有9臺耗能高的立窯，重組后被炸掉了，現(xiàn)在建起了日產(chǎn)5000噸熟料水泥生產(chǎn)線節(jié)能環(huán)保綜合工程，同時配套建設(shè)余熱發(fā)電機(jī)組。”

　　在山東棗莊市市中區(qū)區(qū)委書記朱國偉看來，中國建材在這里的水泥重組，無疑發(fā)揮了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的鯰魚效應(yīng)。他說：“中聯(lián)水泥到了我們這里，主動炸掉9臺立窯，上了新型干法水泥生產(chǎn)線。無形中就形成一種倒逼機(jī)制，有利于地方淘汰落后產(chǎn)能。”
　　樹立一個互利共贏的價值理念，在重組中激發(fā)人的活力

　　這是一個令人驚詫的角色轉(zhuǎn)變。

　　許多民營企業(yè)被中國建材集團(tuán)重組之后，企業(yè)老板心甘情愿放棄“老板”身份，成為集團(tuán)公司的職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)為新企業(yè)打拼。

　　中國建材集團(tuán)究竟用了何種魔力，凝聚起原本散沙一樣的民營企業(yè)呢？

　　張劍星，這位如今的南方水泥常務(wù)執(zhí)行副總裁，曾是浙江知名水泥企業(yè)虎山集團(tuán)的董事長。他說：“中國建材把收購重組的資金付給我們的同時，不是請我們走人，而是邀請我們留下來加盟這個新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機(jī)會成為這個企業(yè)的小股東來分享企業(yè)的成果。我們原來的企業(yè)從董事長、總經(jīng)理到財(cái)務(wù)總監(jiān)，原班人馬幾乎全部留下，充分地信任我們，說實(shí)話，如果是我來兼并別的企業(yè)，我就做不到這一點(diǎn)。”

　　事實(shí)上，中國建材在實(shí)施聯(lián)合重組過程中，始終注重采取市場化運(yùn)作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎(chǔ)上，聯(lián)合起來形成一個全新的利益共同體。在價格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價。在企業(yè)文化上，強(qiáng)調(diào)融合共贏，不搞強(qiáng)買強(qiáng)賣。

　　這是中國建材集團(tuán)重組企業(yè)的“七三原則”，即中國建材收購70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%股份，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。

　　尖峰集團(tuán)(600668,股吧)董事長杜自弘對聯(lián)合重組的態(tài)度有一個比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當(dāng)時的尖峰集團(tuán)已經(jīng)與外資到了準(zhǔn)備簽署合同的程度，但最后還是選擇了中國建材。
　　對原有企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的信任尊重，不僅在國內(nèi)重組如此，對國外企業(yè)也如此。在被收購的德國NOI公司，迄今為止，原有的管理團(tuán)隊(duì)全部保留，集團(tuán)沒有派出一位高管到那里，而是按照集團(tuán)對同級公司的管控模式加以管控。

　　信任，就像一道神奇的催化劑，是最能激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的。

　　在回答從全資老板到企業(yè)小股東，心態(tài)是否平衡的問題時，集團(tuán)旗下的中復(fù)神鷹碳纖維有限責(zé)任公司董事長張國良說：“我是"游擊隊(duì)"出身，現(xiàn)在到了規(guī)范的"正規(guī)軍"，一開始肯定有不適應(yīng)的地方。央企是占了大股，但是不僅要看到一份股權(quán)一份收益，還要看到一份股權(quán)一份責(zé)任。碳纖維研發(fā)事關(guān)國計(jì)民生，他們這么辛苦，是為誰干的？是為國家。再說我還占了38.5%的股份，就是沒有這38.5%，我也要干，這是我們必須承擔(dān)的國家責(zé)任。”

　　聯(lián)合重組，由于涉及對原有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會動蕩。

　　中國建材集團(tuán)對于重組企業(yè)員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實(shí)富余的人員，也會通過內(nèi)部調(diào)劑使用加以解決。

　　39歲的棗莊中聯(lián)品質(zhì)部班長周納說：“2006年重組時，擔(dān)心自己被裁掉，但是沒想到被留下了。我們夫妻倆都在重組后的企業(yè)干，現(xiàn)在一個月兩人能掙6000元，是以前的10倍，在這里，只要有才能，成長空間很大。”

　　安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認(rèn)識是：“大企業(yè)重組小企業(yè)，不要一味甩包袱，要把相關(guān)利益人的利益處理好。中國建材集團(tuán)通過聯(lián)合重組，在一些重要區(qū)域提高了行業(yè)集中度，再通過技術(shù)升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并主動改善供求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了成本持續(xù)降低，維護(hù)了市場合理價格，從而推進(jìn)市場的健康化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)價值的提升，企業(yè)自然也會獲益，安置職工這個成本最終靠市場利潤來支撐。”
　　走出一條遵循市場規(guī)律的管理新路，在重組中釋放聚合效應(yīng)

　　這是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　集團(tuán)總部只有80多名員工，卻要管理總資產(chǎn)上千億的公司，如何讓重組而來的上百家企業(yè)，形成一個有戰(zhàn)斗力的航母，而非散亂的艦隊(duì)？

　　中國建材集團(tuán)用符合自身特點(diǎn)的管控模式，作出了最佳的解答。

　　職能層級化。集團(tuán)公司是第一個層級，作為決策中心負(fù)責(zé)投資決策；所屬的集團(tuán)企業(yè)作為第二個層級，是利潤中心；工廠作為第三個層級，是成本中心，任務(wù)是控制消耗，保證質(zhì)量。通過把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，保障了行權(quán)順暢，從而實(shí)現(xiàn)工作有條不紊。

　　宋志平說：“我認(rèn)為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權(quán)上。許多基層企業(yè)大都有戰(zhàn)略沖動，有投資沖動。我經(jīng)常和子公司講，如果你覺得你投資水平很高，那你就來集團(tuán)，因?yàn)槲覀円残枰顿Y高手。”

　　業(yè)務(wù)平臺化。宋志平有個形象的比喻：“我們乒乓球隊(duì)只和乒乓球隊(duì)打，籃球隊(duì)只和籃球隊(duì)打，這樣才能確保市場競爭力。”

　　中國建材集團(tuán)走的是專業(yè)化道路，專心做建材。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過專業(yè)化的水泥、玻璃、新型建材等業(yè)務(wù)平臺和實(shí)力雄厚的科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理。

　　用人選人市場化。為保證選聘質(zhì)量，集團(tuán)采取了專才選聘和公開招聘相結(jié)合的市場化選聘方式。據(jù)介紹，集團(tuán)所屬南方水泥通過市場渠道引進(jìn)了包括總裁、執(zhí)行副總裁在內(nèi)的10余名職業(yè)經(jīng)理人。如今，中國建材集團(tuán)已經(jīng)形成了1200多人的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

　　管理數(shù)字化。在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)），每個月的總裁會都是大家先來報(bào)數(shù)，在這個過程中對干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些基礎(chǔ)數(shù)字。集團(tuán)強(qiáng)化以經(jīng)營效益為關(guān)鍵要素的考核。截至2010年，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整了18名所屬企業(yè)的總經(jīng)理。借鑒職業(yè)經(jīng)理人退出機(jī)制，近兩年，集團(tuán)管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員因考核調(diào)整9人，其中正職5人，充分發(fā)揮了考核評價的導(dǎo)向作用。

　　中國建材集團(tuán)不僅在經(jīng)營方式上實(shí)現(xiàn)一體化，而且加強(qiáng)企業(yè)文化的統(tǒng)一。宋志平說：“管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，否則多一個企業(yè)就多一道枷鎖。”

　　如今，聯(lián)合重組，引領(lǐng)中國建材集團(tuán)不斷成長，讓他們交出了一份亮麗的成績單：到2010年底，集團(tuán)安排了10萬個員工就業(yè)崗位，上繳稅金103.17億元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)22.5%，在為國家創(chuàng)造了高額回報(bào)的同時，集團(tuán)創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。展望未來，人們期待著中國建材集團(tuán)繼續(xù)書寫聯(lián)合重組、創(chuàng)新發(fā)展的新篇章。